微软中国研发集团背后的故事：从3个人到1700人 (3)

第二章 创立微软亚洲工程院

2003年，微软总部的一间小会议室里，张亚勤又和老板坐到了一起。此时的他满面通红，像个二十来岁的小伙子一样激动，他正在和CEO史蒂夫·鲍尔默阐述自己的新设想——设立微软亚洲工程院。

早在回国创业时，张亚勤、张宏江等人就有一个远大的目标：依靠中国人才，建立一个世界一流的研发团队。但苦于缺乏人才和经验，一开始他们只能建立有研究无开发的研究院。即便如此，在研究院成立时，这些创始人还是定下了一个硬规定，将创新技术转化为产品开发应当重点考虑。

2003年下半年，张亚勤和张宏江等人达成一致：是做产品开发的时候了。大家说干就干。

几天之后，张亚勤将全部观点系统化，通过电子邮件发给负责全球研究院工作的高级副总裁里克·雷斯特。张亚勤着重谈论了自己从1999年开始在国内多所大学作演讲时的感受：“没有一次少于千人，每次都会收到许多有意思有水平的问题。”他还特别强调，如果只开设研究院，微软只能得到中国人丰富智慧中极其微小的一部分。

此外，张亚勤还为这个新孵化的机构设立了四个目标：加速研究技术到产品的转化，开发面向全球用户的产品；开发满足中国市场用户需求的全新技术和产品；孵化在中国创造的技术再推广到其他新兴市场； 成为在中国培养大型软件工程开发工程师的“黄埔军校”。

看到张亚勤的描述，雷斯特震动了，错过中国优秀的人力资源将是微软的损失，更是自己工作的过失。兹事体大，他直接将报告转给了盖茨和鲍尔默。于是有了前述鲍尔默约见张亚勤的一幕。

微软公司的CEO对这位中国下属表现得完全相信。最后，老板这样对下属说的：“我完全同意在中国成立工程院的想法。只要有能力，你招多少人我都批。”

鲍尔默的话不多，但意义重大，这是微软历史上是第一次对海外分公司充分予以人事权。这让张亚勤感到热血在上涌。

2003年11月，在微软亚洲研究院成立5周年之际，微软在中国的研发进入第二阶段。作为里程碑的标志，微软亚洲工程院在北京中关村成立。

挖美国总部的墙脚

但是，微软亚洲工程院的开局并不好。

2004年1月，在张亚勤的办公室里，气氛沉闷。办公室的人一脸凝重地看着张宏江：“今后就靠你了。”身材高大的张宏江没说什么，用手拍了拍胸口，算是对老同事兼老朋友的承诺。

此前不久，张亚勤获得升迁调令，回雷德蒙德当微软全球副总裁。

一力承担起工程院院长责任后，张宏江发现这里最缺乏的就是人。没有人，一切免谈。

工程院朝气蓬勃，雷厉风行。他们开始了大规模的人才招聘。当时，已有十多个新项目和产品开发列入日程，短时间内便需将人员备齐。但工程院还没有人事部门，新员工必须依靠张宏江等人慧眼识才，他们在5个月里，跑11个城市，收取了1万多份简历，然后从中挑选百来人。

这可苦了长年跟技术打交道的学者们。“不说别的，从1万份简历中挑选出合适人选，就要十几个人没日没夜的忙好几天，何况还有好几轮面试！”张宏江回忆说，“当时整个工程院的人员都是满负荷运行，白天面试，晚上总结讨论并下通知，许多员工连续三个月没有休假，也没有睡个饱觉。”“这主要是创业激情在支撑着我们！”张宏江这样总结。

不过，当时的中国软件业虽然发展迅速，但尚未积累出太多有丰富大型软件项目开发经验的中高级人才，国内大多数开发人员只能把单个程序写好，却不懂怎样调用程序。

对于工程院来讲，底层的开发人员和统领全局的项目管理人员，一个都不能少。要让工程院名副其实，统领全局的骨干力量必不可少。上哪找这样的人？张宏江将眼光投向了雷德蒙德，他要去总部“挖墙脚”。他知道那里有3000多名杰出的华人研究员。太有诱惑力。

2004年初，美国微软总部来了一群怪人。在每次内部讲座中，别人讲技术发展或者IT行业形势，这群人却是张口即夸中国有多好，改革开放以来中国取得了哪些成就，在中国工作前景多光明等等。这让许多员工感到奇怪，什么时候请中国政府的人参加讲座了。

当然，这些人并不代表中国政府，他们都是工程院的员工，他们这样做是吸引更多华人和与中国有关系的同事加盟。

“墙脚”很快被挖了来。

参加过近十个微软产品开发的萧圣璇、郭蓓菁回来了；有着近二十年软件架构开发经验的架构师Sin Lew回来了；在微软总部被当作未来高管培养的芮勇也回来了。先是中国人，再是“老外”Robert Parker也来了。他是Powerpoint的领军人物之一，参加过Office7个版本的研发。像这样被吸引的人很多，如集团战略合作部资深总监申元庆、集团人力资源部总监毛丹妮，工程院创意总监Dave Vronay。根据张宏江统计，5年间工程院前后吸引了100多名员工从美国来到中国。

有了这些海外来的骨干，工程院的发展一日千里。

娶了中国媳妇的Dave Vronay来自南加州，习惯了北京生活的他现在早上喜欢吃油条，被同事们戏称为KTV“麦霸”。他还清楚地记得，他刚加入工程院时招了一批绘画方面的员工，这些人来时都十分骄傲，认为设计软件界面是小菜一碟，他们瞧不起这个老外稍微画个图就四处征询他人意见的做法。Dave并未说什么，他只希望用事实来帮助这帮小年轻们转变观念。

不久，工程院接到专为五星级酒店开发桌面电脑操作系统的项目，由Dave团队设计操作界面。一些新员工未作调查，一味从奢华上做文章，想当然地用水晶、大理石等华丽、昂贵的元素设计了一个十分豪华的界面。结果却是，宾馆方面需要低调和干净的界面。在Dave的言传身教下，新员工意识到软件界面设计也需要遵循市场需要。

类似的情形在各个项目组轮番上演，渐渐地，工程院的员工素质跟上了国际水平。

从求来项目到项目来求

在“找人”的同时，张宏江还必须“找项目”。

“这个项目能不能让我们做，我们一定会做好的。”张宏江多次缠着张亚勤要项目。此时张亚勤在微软总部负责的移动设备及嵌入式系统产品开发部门，子项目众多，也急需其他产品开发部门配合。但是，他也不敢过度相信刚把人员配齐的工程院，他不能给张宏江“开绿灯”，而总是说：“你去找下面的项目经理吧。”于是，张宏江去找项目经理，对方的回答是：中国团队还没有经验，项目不敢交给你们。

这是2004年上半年张宏江经常遇到的尴尬一幕。并不服输的他为此在半年多时间内不停飞赴美国总部，向众多产品部门推销自己，这让很多人都听到过他富有激情的游说：“我们有中国最顶尖学校的最优秀的人才，这些人才是从一万个人中挑选出来的几十个。”遗憾的是，产品经理们还是选择了观望。

几个月后，张亚勤管理的一个产品开发部门在一个手机摄像头软件项目上出现问题，进度被耽搁，微软许多有实力的项目组都不敢接这一“烫手山芋”。就在该项目的经理准备采用别的公司的技术之时，张亚勤想到了工程院。

张亚勤将实情告诉了张宏江，张宏江没有犹豫，拍着胸脯说“行”，接下了工程院第一个核心项目。

当时负责这个项目的经理张益肇回忆道，手机摄像头软件半年后就要发布，张宏江切断了所有退路，工作人员争分夺秒地进入紧张开发状态。白天自己开发，晚上等到美国同事上班后，他们或继续工作，或在家里用电话跟美国同事沟通。“十一”假期、农历春节都没有休息。最终，工程院团队交出了一份满意的答卷，证明了“中国团队的技术实力和开发决心并不差”的事实。

工程院在微软总部一战成名。此后，找上门来的项目慢慢增多，许多产品部门希望与他们合作，进而提出做新项目的要求。张宏江终于不用去美国“推销”了，他只需端坐在北京，从众多合作意向中挑选适合工程院长期发展战略的项目。

有了项目的“供养”，工程院的人数成长迅速，到2008年初已经达到了400人。据介绍，等集团总部大楼建好，员工的数量将增至700人。

在研究院、工程院接连成功的鼓舞下，微软增加了在中国投资的信心。后来的服务器产品部门采取了更加直接的办法。

2005年2月，出身于上海的谢恩伟(现任微软中国研发集团服务器及开发工具事业部(中国)总经理)带着四五百万美元的种子基金，三名经理级别的员工和两个项目回国，直接在上海投资建立服务器产品开发部门。经过三年的发展，微软服务器很多核心功能在中国上海完成了开发。

今年3月12日，微软的新一代服务器操作系统、开发工具和数据库服务器产品发布会在北京体育馆召开，暖场的音乐居然是二胡和京剧。微软希望借这种氛围传递出明确的信号：产品背后有浓重的中国元素。

高速公路上换轮胎

中国研发集团在磨炼中逐步走向成熟，一些不曾预料到的问题开始显现出来。

2005年10月，一位被张宏江看好的员工提出辞职。张觉得十分奇怪，微软的待遇不错，前景光明，为什么要辞职？在交流中，张了解到，该员工认为微软是挺不错的，但是将近做了3年，名片上印的还是开发工程师，至今还是个普通的开发人员，而他的同学在其他公司已经是产品经理等“头头”了，他觉得自己在微软“前途”渺茫。

这让张宏江大吃一惊。他趁机和人力资源部做了个调查，结果让人心情沉重。

工程院里不少员工都认为发展路线就是成为团队领导，然后成为部门领导甚至院领导，否则就是职业生涯的失败。几乎没有多少人认识到从普通的开发人员做到资深架构师也是一种职业发展途径。

然而，无论是做基础研究，还是做产品开发，无论是有3年、5年经验的年轻技术员，还是几十年经验的资深技术人员，都是一个项目组中不可或缺的部分。但如果员工人人思“官”，对于一个研发机构来说，前途可想而知。这个问题必须解决。

张宏江认为首先要使大家对技术开发产生浓厚的兴趣，而不是视开发经验为“官位”的垫脚石。他想到了两条对策。

首先，让榜样现身说法。张宏江利用各种机会请总部资历丰富的开发人员和软件架构师来工程院做讲座，把技术开发的乐趣讲出来。同时引入了微软特有的 Mentor (导师)“传帮带”企业文化。

所谓Mentor，是指每个新员工都可以找一个老员工做领路人，两人定期交流，传承对技术开发的兴趣，以让新员工尽快进入状态。如张亚勤的Mentor就曾是盖茨。

另一个方法是举办专为激发开发人员技术创新的大赛。比赛期间，任何员工都可以通过专业人士的帮助把一个创新的想法变成可以展示的技术提案。经过投票、评审，有市场前景且可能实现的方案，工程院就会采纳并加以实施。

这两种办法的效果如何，很难有精确的办法统计。但是，毛丹妮和她的人力资源团队为研发集团带来的全方位的人事培养体系有效改变了一些根深蒂固的“官本位”思想。

2006年初，在雷德蒙德专门负责招聘的微软副总裁级别的毛丹妮，应张亚勤等人之邀来到中国。当知道面临的困难后，她所做的第一件事就是员工调查。她发现，大部分员工加入微软的首要理由是觉得这里有很好的职业发展前景。针对这一点，毛丹妮带领同事立刻开展工作，让大家感觉到公司将他们的期待放在第一位。接下来，工程院开展了各种各样的培训，数量之多无法统计。但这些培训都有一条基本原则：对每一位员工都要有促进。

第二步，毛丹妮带领人力资源部对所有员工做了职业发展计划。让员工选择未来的发展道路，然后再告诉员工，如果选择这一发展道路的话必须付出哪些努力，在哪些方面做提升。这让大家对职业发展有了更清晰的认识——原来自己不适合做“官”。

员工的心思渐渐稳定下来。从2006年至今，微软在中国的研发部门人员从500人增加到了1700人，离职率远远低于业内平均水平。对此，毛丹妮形象地比喻说：“我们成功地在高速行驶中更换了轮胎。”

随着规模的扩大、实力的增强，2006年1月18日，张亚勤再次回国，将微软亚洲研究院、微软亚洲工程院以及一些产品研发部门整合成微软中国研发集团。自此，中国成了微软海外最大的研发基地。